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刘润，润米咨询创始人，
互联网转型专家，前微软战略合作总监。
…首发于《商业评论》2016年9月号
商评编者按在互联网的冲击下，企业除了在主营业务上付出努力，还需要关注一些原本被忽略的地方，比如供应链上下游的效率。群星金融针对上下游开发的两种不同融资模式，对于中国企业及其供应商和经销商，具有很大的参考价值。
今天，不仅中国经济的改革进入了深水区，中国企业的转型同样进入了深水区。
近几年互联网对传统商业造成了巨大冲击，这个压力不断向产业链上游传导，从零售端传到小批发商，再传到大批发商和总代，然后到制造端。
既然互联网带来的效率压力已经传导到了制造业，制造企业就要考虑，该如何精细化运营：怎样和消费者直接建立连接，哪些利润池还可以存在，哪些钱可以利用得更有效率??随着思考的深入，就会产生一些新的更高效的打法。
传统企业面向时代去转型的时候，除了在企业内部、在主营业务上做出巨大努力，还要越来越多地深耕一些原本注意不到的地方，比如提升供应链上下游的效率。
对供应商、经销商等小企业来说，融资难、融资贵、融资周期长这些难题一直影响着它们的效率，困扰着它们的发展。群星金融创始人姚猛发现，拥有良好信用的核心企业在解决供应链金融问题上，有着巨大的潜力。
供应链分为上游和下游，群星金融分别开发了“n 1”融资模式和“1 n”融资模式，“n 1”就是核心企业和它的n个供应商，“1 n”就是核心企业和它的n个经销商。
我对姚猛做了两个多小时的深度访谈，认为这两种融资模式对于中国的核心企业及其供应商和经销商，具有很大的参考价值。
“n 1”：让供应商的优质资产快速变现
银行历来只给有一定规模的供应商提供融资服务，这个规模可能是500万元应收账款，而且要借就借一年。供应链金融中的长尾市场——海量小供应商近20万亿元的融资需求，长期以来没有得到有效的开发。
我们来具体分析一下小供应商的融资需求。核心企业跟供应商之间达成贸易合作是有账期的，通常是在3个月以后给供应商开一张银票（银行承兑汇票），而且银票通常要3个月后才到期。供应商要么3个月后拿到银票，然后再等3个月凭银票拿到钱，回款周期长达6个月；要么3个月后拿到银票，然后去银行进行贴现融资。
所谓贴现，就是银票的持票人在汇票到期日前，为了早日取得资金，贴付一定利息将票据权利转让给银行。比如，供应商把3个月后到期的100万元银票进行贴现，可能拿到98万元现金。
核心企业开出银票之后，供应商就可以直接拿银票进行贴现融资了。因此供应商真正的痛点是交易后前3个月连银票都没有时的融资问题。
供应商的痛点正是姚猛眼中的机遇。他认为，市场上有一类非常优质的资产，就是大型核心企业和它的小供应商之间的应付账款，大型核心企业有非常优质的信用，小供应商有非常多的融资需求，而且在现在的市场环境下，供应商们有比较高的意愿来承担融资成本。群星因此推出了“n 1”融资模式。
核心企业要求它所有的供应商加入“n 1”融资计划，然后核心企业的系统跟群星平台对接，平台随时可以看到核心企业对每一家供应商的应付账款是多少。
假设核心企业在1月份对某个供应商累计出现400万元应付账款，供应商在2月份最多可以融资320万元，也就是应收账款的80%。供应商可以在群星金融的app上，申请应收账款转让，把应收账款转让给某个资金方（保理公司、银行、券商、微信理财、诺亚财富等），资金方拿到这个资产的同时，把这笔款支付给它。
多方共赢
能给各相关方带来较大利益，一个新商业模式才能够获得快速推行。接下来我们分析一下“n 1”模式是如何增进各方利益的。
对银行等资金方来说，群星平台要解决的核心问题是筛选出优质的应收账款。群星找优质应收账款的办法就是去找核心企业，核心企业的应付账款是带着这些企业的信用的，这部分资产在市场上是可以定价的。
群星平台把这类资产卖给银行的时候，银行承担的风险其实就是给这家核心企业一笔流动资金贷款的风险，这个风险是不高的。群星平台还会给银行提供核心企业和供应商之间的所有交易数据，以便于银行进一步控制风险。
前面曾提到另一个风险控制机制。供应商的产品可能因为质量问题产生打折，或因某种原因产生退货，资金方对供应商的应收账款100%融资的话，风险比较大。因此资金方购买供应商的应收账款资产的时候，先支付80%?85%的钱，尾款以后再清。根据核心企业过去给供应商付款的情况，80%?85%的应付账款总会付出去的。因此从理论上说，这个融资比例的风险会很小。
此外，因为小企业的融资成本较高，银行的收益会更高一些；将众多小供应商纳入融资sbobet利记手机的业务范围，也符合银行业多元化发展的大趋势。风险小、收益高且有利于长远发展，因此银行愿意开展这个新业务。
对核心企业来说，如果一家企业对供应商有10亿元的应付账款，在“n 1”融资模式中一年可收获上千万元的额外财务收入，而获得这笔收入只需要有个人每天向群星平台提交数据。相对于它微乎其微的成本投入来说，这项单独业务的收益率很高。
核心企业不仅可以获得额外的财务收益，还会有业务上的收益。供应商给它供货，同时也给别家供货，供货给它的时候，供应商可以通过群星平台马上拿到钱，供货给别家的时候，得等3个月的账期才能拿到银票，供应商肯定是优先供货给这家核心企业。
紧密的供应链关系好处多多。比如，超市做促销时很需要供应商的积极配合，市面上最流行的那些品牌，在促销的时候有还是没有，对超市的人流会有很大的影响，超市跟供应商的关系很紧密，就非常有利于提升自身竞争力。
对供应商来说，群星平台解决了它们拿到银票前的融资问题，它们不用跑银行，不用做任何抵押担保，仅凭应收账款就可以快速实现融资，并且融资成本在8%左右，比民间借贷的成本要低得多。实现快速融资，供应商就可以给别的企业再去供货，以充分利用自身产能——之前它的产能受到原材料采购能力的限制。
供应商绝大部分是小企业，小企业的固定资产很少，所以做抵押贷款不太容易；如果做信用贷款，小企业的杠杆率太高的话，债务风险就比较大。因此小企业融资唯一的办法，就是把流动资产卖掉，变成现金。
应收账款占供应商总资产的比例大约是30%?40%，如果能把这些应收账款以合理的成本便捷地变成现金，其实是可以解决小企业的融资问题的。而且用这种方式变成现金，是不改变小企业的资产负债率的，不会提高企业的经营风险，因此群星金融认为“n 1”模式是普遍性地解决供应商融资问题的最好办法。
“1 n”：让经销商低成本获得融资
群星金融还与海尔、联想等核心企业合作，尝试“1 n”模式，解决下游经销商的融资问题。
海尔有一万多家经销商，其中有一部分是赊销的。之所以采取赊销模式，是因为小企业融资困难，自身资金量决定了小经销商能从海尔进货多少，这就会影响到海尔的销售规模，海尔因此选择先把货赊给经销商，经销商产生销售之后再把货款给海尔。
这样的现象存在于很多企业，这种赊销行为具有很大的融资属性。本来经销商是要自己在市场上融资，然后再向厂家进货，现在厂家把货赊给经销商，其实是解决它们的融资问题。原本应该由社会承担的融资功能，变成企业去承担了，就会给企业带来很大的负担。
比如，联想总代级别的大经销商可以获得银行的直接授信，从而解决资金问题，但银行不会对联想的小经销商授信。这导致联想的销售规模要增长15%，赊销规模可能要增长30%。这显然是不可持续的发展方式，所以联想就非常希望有其他金融机构，能够借钱给这些经销商，让经销商有钱来买自己的产品。
因此海尔、联想这样的核心企业就联手群星金融，开展新业务——把核心企业对经销商的应收账款，通过群星平台转让给机构投资者。换句话说，就是把核心企业对经销商承担的融资功能，交还给金融机构来完成。
风险控制
这些分散的小经销商的信用风险怎么控制？群星平台还是通过数据监控去把握信用风险。平台监控了核心企业与经销商的所有资金流，可以长期实时跟踪经销商的经营状态、交易行为、还款行为，甚至在某些情况下还可以监控经销商的销售行为。
平台因此可以找到经销商在融资过程中的一些行为规律，这样就可以依靠其经营数据，把事后的、面对面的贷后检查，变成事前和事中的、非面对面的远程贷款检查。用这样的方式去监控经销商的风险，其实会控制得更好。
群星平台掌握的经销商数据还是由核心企业提供的，这样数据就比较准确、可靠——核心企业为了扩大配货规模，有积极性推进这种金融业务，因此乐意向平台开放数据。
群星平台给每家经销商的授信额度是不一样的，是根据其历史交易的数据，按照模型推算出来的。这中间会考虑它的采购频繁程度（它与核心企业的依赖度）、它的销售能力、它的业务发展趋势等多方面的因素。
我们以海尔为例，看看经销商们的融资情况。海尔的经销商平均每单融资金额是11.5万元左右。某个经销商今天向海尔下了一个单，马上就向平台融资，30天到期。这单还没到期，过几天它可能又要进一批货，平台可以接着给它融资。就像一张信用卡一样，它可以随时进货，直至累计到最高授信额度200万元。
在这个模式中，其实核心企业也是会造成风险的。核心企业原本会根据经销商的销售能力，谨慎控制赊销规模，但如果有机构替它给经销商做融资，核心企业就有可能不停地向经销商压货，这会对融资方造成很大的风险。
因此核心企业必须做出一个承诺。在它的经销商做融资之前和做融资之后，核心企业对经销商的信用管理模式和销售政策不能发生改变。
历史坏账率是衡量的指标。假设历史坏账率是万分之一，坏账率有一定波动是正常的，那么在新模式下，核心企业要承诺坏账率不能上升到万分之几，或者千分之一。如果超过的话，它就要承担一定的违约责任。这可以杜绝核心企业因为下游容易拿到钱，就拼命塞货来完成自己的销售业绩。
来自经销商和核心企业的风险都得到控制，因此就有银行等金融机构愿意给这些经销商提供无抵押的信用贷款。
成本优势
核心企业与群星平台合作，给经销商融资，跟传统的银行授信相比，有成本优势。
任何一家金融机构做贷款业务，它的成本都包括四个方面：
一是拿到资金的成本，资金成本一般是4%；
二是风险溢价，企业的信用风险高，溢价就高，小企业贷款业务的风险溢价一般是4%；
三是操作成本，传统的融资方式有很多线下流程，审核和签约需要消耗大量的人力物力，成本较高，典型的小企业流动资金融资规模是一年200万元左右，单笔贷款的操作成本一般是4%；
四是营销成本，大约是6%，为什么这么高？假设通过营销产生了40件贷款申请，如果都通过的话（过件率100%），风险溢价就会明显上升，如果通过20件，也就是过件率50%，那没通过的20件贷款申请的营销成本要摊到通过审批的20件贷款申请上，因此营销成本就高了。
因此普遍的成本结构就是4、4、4、6。也就是说，银行做小企业信用贷款的时候，利率基本上是18%。这个融资成本显然很高，所以信用卡套现才会有这么大的市场。
那抵押贷款的成本如何呢？如果企业用优质资产抵押贷款，50%的抵押率（比如400万元资产抵押，贷款200万元），融资成本可以降低到10%左右。
群星平台在不需要任何抵押担保的前提下，能把信用贷款的融资成本控制在10%?12%，接近抵押贷款；而且可以做到随时借、随时还，比银行抵押贷款更灵活。
问题来了，群星平台是怎样大幅降低融资成本的呢？
群星只是交易平台，资金来源仍是金融机构，因此其资金成本不变，仍是4%。
由于群星平台的融资行为都是在线上完成的，其操作成本趋近于零。
营销成本方面，群星平台不是用开店的方式，雇人去做营销推广，而是通过核心企业要求其经销商加入平台，有经销商加入以后，会再向其他经销商进行口碑传播，这样可以把每个经销商的前期营销成本固定在1,000元以内。以后这些经销商再有融资需求，就不需要再次营销，这意味着前期的营销成本可以多次分摊，如果发生1,000次融资行为，就意味着每次融资的营销成本只需要1元钱。总之，营销成本可以趋近于零。
风险溢价方面，所有的贷款资金都是定向使用的，经销商只要把这批货卖了就有能力偿还贷款，其还款能力是有保障的；只要企业在持续经营，经销商的还款意愿也是有保障的。一方面，经销商的还款能力和还款意愿较强，另一方面，还有一个强有力的核心企业在担保总的坏账率，因此风险溢价可以降低到2%。
总之，群星对经销商的营销成本和操作成本可以忽略不计，融资成本主要由资金成本和风险溢价构成，可以降低到6%。
核心企业在“1 n”融资模式中也能获得财务收益，因为它在这个过程中做了几件事：一是它把这些经销商聚集到平台；二是它承担着总坏账率的风险；三是它开放了和经销商之间的所有交易数据。核心企业做了这些很有价值的事情，理应获得回报，其回报除了扩大销售能力，也可以获得财务上的收益，当然核心企业可以选择少要或不要财务收益，让利给它的经销商。
在这个模式中，平台和核心企业都获得了自身利益，经销商也获益匪浅。对这些小企业来说，原先它们找银行拿钱，第一，银行很可能不愿意借钱给它们，银行直接看企业的财务报表来授信，而且只做大生意，不做小生意；第二，如果放贷，就是18%以上的利率；第三，贷款期限至少1年。在这个新模式中，它们不用抵押担保就可以获得贷款，成本还降到了10%?12%，而且贷款期限不是1年，可以根据淡旺季随时借钱还钱。
“互联网 供应链金融”的意义与前景
核心企业的应付账款，都带有核心企业的信用，这些信用不能作为融资手段的时候，其实浪费了，群星金融本质上是通过互联网手段，让这些浪费掉的信用发挥了价值。
对于供应商来说，把浪费的信用用起来，最大的意义是降低企业的成本。今天中国小企业在出口方面的竞争力下降了，原来都依靠廉价的劳动力，现在劳动力的成本已经比较高，小企业要从哪里降低成本？
通过把占总资产30%?40%的应收账款便捷地变成现金，可以优化这些企业的资产结构，提高roe（净资产收益率，用以衡量公司运用自有资本的效率），从而降低成本，增加利润，提升竞争力。
对于核心企业来说，通过与群星金融的合作，可以让它的运营上升到新的水平——不仅能低成本获得新的财务收入，还可以非常有效地整合上下游，让上下游的企业对它产生更大的依存度。
对于资金方来说，银行可以获得更多的收入和客户关系，并且可以跟其他银行形成差异化竞争。银行过去不这么干，是因为交易上、操作上的成本太高。今天群星依靠技术能力，让成本大幅降低，帮助银行做了很多长尾的生意。
在群星金融的两大供应链金融模式中，“1 n”是尝试推进的新业务，其推广面临一些障碍；“n 1”是快速发展的主导业务，其商业逻辑已经理顺，渠道思路清晰，发展前景广阔。
群星平台的“1 n”融资模式，现在只合作了几家下游有大量零售店的核心企业，比如联想、海尔、天喔茶庄、天猫、国药集团等，因为跟银行达成“1 n”融资模式的难度相对要大一点。
“1 n”的信用非常分散，每家经销商的信用状况都不同。“1 n”模式不是面对完全标准化的资产，银行还是要对每家经销商去做授信，虽然很多银行简化了授信过程，但操作周期仍然会长一些。
相比之下，“n 1”的信用非常集中，就集中在一家大企业身上，而这家大企业的信用状况比较好，因此这项业务的进展比较顺利。目前“n 1”的客户主要集中在几个行业：制造业，比如美特斯邦威；商超行业，比如在中国排前十的物美；医药行业，比如华东医药。现在群星不是以行业去推广，而是采用区域和渠道的做法，发展更快。
群星的渠道分成两类。
1与各种金融机构的合作
银行有大量的核心企业客户，群星基于银行已有的对核心企业的授信，开展核心企业供应商的应收账款融资服务；各大券商与上市公司有非常密切的联系，群星跟券商也展开了很多合作。
2所有保理公司和有客户关系的个人
所有保理公司（为供应商提供应收账款融资、应收账款管理及催收等服务）和有客户关系的个人，他们都可以发展成为群星平台的渠道。群星跟保理公司的合作有一个关键难点——保理公司的业务能力跟群星在推的业务还不能匹配。因此，群星在跟保理公司的合作过程中，会帮助保理公司提高业务能力，联合营销，共同开发客户。
我们再来看另一个重要问题，群星金融发展“1 n”和“n 1”，那这个“1”通常得是多大规模的企业，或者说群星的供应链金融模式有多大的普适性？
姚猛说，群星目前先做优质的主板上市公司，但从长远来看，群星对“1”的定义不仅限于此，对“1”最核心的要求是信用要求——它的信用要比众多供应商的信用强，或者要比众多经销商的信用强。这样的传统企业，都可以借助“互联网 供应链金融”，提升运营水平。
总之，群星金融依托企业间的交易数据，充分挖掘核心企业的信用潜力，既改善了供应商和经销商的融资成本与效率，又密切了核心企业与供应链上下游的关系。这是传统企业面对这个时代，做好深层次转型升级的重要思路。
作者简介：刘润，润米咨询董事长，传统企业互联网转型研究者，微软前战略合作总监，著有《互联网 ：战略版——传统企业，互联网在踢门》《互联网 ：小米案例版》和《趋势红利》。
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